Оценочный лист для собеседования

Оценка кандидатов при приеме на работу

Оценочный лист для собеседования

Оценка кандидатов при приеме на работу — одна из важнейших составляющих в процессе подбора.

Каждая организация принимает решение, как оценивать кандидатов, исходя из собственных ресурсов (есть ли отдел персонала, утвержденные процедуры оценки, есть ли возможность привлекать сторонних подрядчиков, позволяет ли квалификация HR самостоятельно создавать материалы для оценки, проводить ассессмент и т.д.) и бизнес реальности (численность персонала, задачи по развитию на ближайшее будущее).

Методы оценки кандидатов при приеме на работу и задачи оценки

Методы и технологии оценки кандидатов в процессе подбора имеют следующие задачи

  • соответствует ли кандидат по уровню компетенций данной должности
  • разделяет ли он ценности компании, насколько ему комфортно будет находиться в этой корпоративной культуре
  • каков потенциал кандидата, сможет ли он расти и развиваться в благоприятной среде
  • мотивирован ли кандидат именно на эту вакансию в этой компании

Оценка кандидатов при приеме на работу должна проводиться опытным специалистом, владеющим инструментами объективной оценки. Здесь недостаточно только собеседования в свободной форме или биографического интервью.

Оценочный лист кандидата

Данный инструмент используется практически каждым рекрутером.

Во-первых, невозможно держать в голове информацию по каждому кандидату, а записывающие устройства используются лишь немногими компаниями, это дополнительный стресс для кандидата, для работы с записью требуется время.

Во-вторых, наш мозг устроен таким образом, что со временем полученная информация может искажаться, дополняться или сокращаться в результате воздействия на наше восприятие некоторых факторов.

В-третьих, оценочные листы должны использоваться для удовлетворения условий преемственности (любой из заинтересованных лиц, будь то, потенциальный руководитель, другой менеджер по персоналу может обратиться к оценочному листу и получить информацию).

Что должно быть отражено в этом документе?

Кроме формальных данных, отраженных обычно в резюме (ФИО, пол, возраст, контакты, должность, на которую претендует кандидат) должны быть характеристики, важные для должности, их оценки.

Например, в оценочном листе может быть перечислено 5 компетенций и напротив каждой будет стоять оценка рекрутера и, обязательно, примеры поведения, подтверждающие, что именно на эту оценку продемонстрировал кандидат развитие компетенции.

Оценка персонала при приеме на работу

представлена рядом популярных и достоверных методик

  • 360 (540) градусов. Комплексный метод оценки, когда кандидат предоставляет список контактов, среди которых есть люди разных категорий и уровней взаимодействия (подчиненный, руководители, коллеги, друзья, партнеры, подрядчики, клиенты), рекрутер беседует с каждым и либо в письменной форме (высылает опросник) либо в устной форме (встреча или разговор по телефону) задает вопросы. Нужно отметить, что в подборе данный способ используется редко в связи со своей трудоемкостью. Его можно частично использовать во время сбора рекомендаций.
  • Ассессмент. Самый эффективный на данный момент комплекс мероприятий, используемый в подборе. Он позволяет сразу со всех сторон оценить кандидата, благодаря нескольким глубинным методикам, входящим в его состав. Обычно это глубинное интервью, бизнес кейс, презентация (самопрезентация), деловая игра (где кандидат взаимодействует с несколькими участниками). Этот способ трудоемкий, стрессовый для кандидата и дорогостоящий для работодателя, потому что крайне редко внутри отдела персонала есть человек, имеющий достаточно квалификации для проведения ассессмента. Чаще всего компании обращаются к подрядчикам.
  • Тестирование. Тесты часто используются на начальном этапе отбора, чтобы создать пул кандидатов, имеющих необходимые знания (уровень владения иностранным языком, уровень владения программами, знание терминологии, тесты на внимательность). Отдельно стоит отметить вербальный и числовой (еще называют нумерический) тесты, они показывают, как человек умеет работать с информацией и насколько у него развито умение анализировать числовую информацию и работать с числовыми данными.

У крупных поставщиков тестов (например, SHL) есть опросники под каждую должность.

Существуют тесты, показывающие соответствие профиля кандидата должности (PI)

  • Интервью по компетенциям. Заранее определяется 5-8 компетенций, и проходит их глубинная проверка во время собеседования с использованием специальной технологии. Проводить такое тестирование должен сертифицированный специалист.
  • Бизнес кейс, бизнес задача, бизнес игра, иными словами, моделирование. Воссоздание деловой среды, в которой кандидату предлагается решить определенные проблемы. Во время обсуждения за поведением кандидата наблюдают и оценивают.

Источник: http://dianadaver.com/ocenka-kandidatov-pri-prieme-na-rabotu/

Оценочный лист компетенций

Оценочный лист для собеседования

При поступлении Заявки на подбор специалиста составляется Профиль вакансии. Этот профиль содержит перечень оцениваемых компетенций.

Согласно этому перечню специалисты нашего агентства составляют план структурного интервью, который кроме списка вопросов, включает в себя тесты и модели оценки навыков.

Оценочный лист составляется рекрутером по результатам проведенного интервью с кандидатом и является формой отчетности агентства перед Заказчиком. Дополнением к данному листу будут результаты тестирования кандидата и экспертное заключение интервьюера.

Высокий

Компетенция развита в полной мере. Специалист полностью реализует ее в профессиональной деятельности, активно совершенствует и развивает. Достигает отличных результатов.

Средний

Компетенция развита. Специалист имеет опыт применения Компетенции, есть примеры эффективного использования ее в профессиональной деятельности.

Низкий

Компетенция развита на низком уровне. Специалист редко использует ее в профессиональной деятельности, результаты применения не явные.

0

Компетенция не развита. Специалист не умеет использовать данную компетенцию.

Группы компетенций:

Личные качества – компетенции, которые относятся к поведенческим и мыслительным особенностям специалиста. Проявляются как в личной жизни, так и на работе. Определяют стиль поведения и подход к решению задач.

Знания – компетенции специалиста из области теоретической подготовки. Определяется при помощи профильных тестов и квалификационных опросников.

Опыт – компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении. Характеризуется личной зоной ответственности и измеримым результатом труда, который можно оценить.

Навыки – компетенции,  которые требуют определенных практических умений, которые специалист способен продемонстрировать.

Пример Оценочного листа кандидата на вакансию “Директор по персоналу”:

КандидатИван Иванович Иванов
Сильные стороныПрямолинейность, честность, логичность, умение разрешать проблемы.Обладание ресурсами, адаптивность, способность наиболее эффективно отвечать практическим потребностям.Способность идти на переговоры, искать компромиссы для продвижения дела.Практичность, логичность.
Слабые стороныНе командный игрок.Низкий уровень управленческих навыков.
РискиОриентирован на сотрудничество исключительно с непосредственным руководителем (генеральным директором или собственником), работоспособность будет зависеть от взаимной совместимости.
уровень
Адаптивностьвысокий
Аналитические способностинизкий
Работоспособностьвысокий
Лояльность к компаниивысокий
Ориентация на сроки, временные рамки и процедурывысокий
Ориентация на сотрудничество и гибкость мышлениявысокий
Ориентация на результатсредний
Ответственностьвысокий
Cамоорганизованностьвысокий
уровень
Знание основ психологии личностивысокий
Знание действующего трудового законодательствавысокий
Понимание современных систем управления персоналомвысокий
Знание КДПвысокий
уровень
Навыки разрешения конфликтных ситуацийвысокий
Навык самостоятельного принятия управленческих решенийнизкий
Навыки планирования и бюджетированиявысокий
Высокий уровень коммуникативных навыковвысокий
Навыки тайм-менеджментанизкий
Управленческие навыки (навык оперативного управления, делегирование полномочий, контроль, декомпозиция целей, наставничество, обучение, организация команды)низкий
Навык разработки регламентирующих документоввысокий
уровень
Опыт работы директором по персоналу от 5-ти летесть
Опыт работы в крупных компаниях (ритейл, производство) от 500 человек.есть
Успешный опыт закрытия топовых вакансий.есть
Опыт разработки мотивационных систем, опыт проведения реструктуризаций.есть
Опыт оценки эффективности деятельности службы персонала и проведения мероприятий, направленных на ее повышение и пр.есть
Опыт проведения мероприятий по организационному развитию.есть
Опыт руководства деятельности учебного центра организации.есть
Опыт создания и внедрения программ формирования внутреннего кадрового резерва на ключевые должностиесть

Резюме:

Кандидат демонстрирует высокий профессионализм по всем необходимым для вакансии ключевым знаниям и навыкам.

К сожалению, у кандидата мало личного управленческого опыта, что было выявлено в ходе тестирования управленческих навыков.

Тем не менее прочие характеристики говорят о том, что кандидат вполне способен освоить данные навыки в процессе работы. Со слов кандидата, освоение этих навыков является его ключевой мотивацией на данную вакансию.

Низкий уровень навыков тайм-менеджмента компенсируется высоким уровнем личной ответственности и ориентацией на достижение результата.

Вывод:

Агентство “EQ-персонал” рекомендует данного кандидата для дальнейшего рассмотрения на Вакансию.

Источник: http://www.EQpersonal.ru/index.php/texts/texts2/2011-04-14-14-18-24/498-2012-09-02-09-04-07.html

Оценочный лист для собеседования

Оценочный лист для собеседования

Опишите Ваши действия » способность сохранять высокую мотивацию к работе в компании Честность ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) CASE-вопросы: «Перед вами клиент, которому вы предлагаете заведомо некачественный товар, недостатки которого известны только Вам.

Опишите Ваши действия».

Готовность к изменениям умение использовать возможности для расширения своих навыков Оценка прошлого опыта кандидата: «Приходилось ли работать в режиме частых нововведений? Как справлялись с такими ситуациями? Что было сложно/легко? » способность к самообучению, самомотивации 4.

Внешний вид Опрятность, аккуратность внешнего вида соответствие внешнего стиля кандидата мероприятию собеседования Визуальная оценка внешнего вида кандидата Соблюдение dress-code компании (при наличии требований) готовность подчиняться правилам делового поведения в компании 5.

Ольга Резник Игра для оценки коммуникации менеджера по продажам «Звонок» Игра призвана в игровой форме оценить коммуникативную компетенцию менеджера по продажам, совершающим холодные звонки.
Под коммуникативной компетенцией понимается навык поддержания длительного и коструктивного диалога с собеседником.

Игра применяется… 1356 11 2 29 октября 2017, 20:45 Айрат Мустафин Кейс для продавцов на ассессменте «Пушкина нету дома», оценка нацеленности на результат Кейс оценивает в первую очередь нацеленность на результат и навыки аругментирования.

Уникальный материал имеет уже одно то преимущество перед другими, что с этим никто никогда не сталкивался.

Важно

Невозможно подготовиться заранее к тому, с чем ты…

1564 10 1 27 июня 2017, 10:06 Мошкина Елена Деловая игра «Поток».

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

Практический кейс «Оценка менеджера по продажам» Критерии оценки Знания, умения, навыки В зоне актуального развития В зоне потенциала Поведенческие индикаторы Методы оценки 1.

Соответствие должности: оценка опыта и потенциала Навыки коммуникаций грамотная речь Оценка поведенческих навыков, проявляемых на собеседовании: тембр и скорость речи, использование слов-паразитов, слышит ли кандидат вопросы, каковы невербальные проявления, скорость переключения на новую тему разговора и т.д.

Оценочный лист на собеседовании

Внимание

Готовясь к собеседованию, многие соискатели старательно репетируют примерные ответы на собеседовании.

Монологи о сильных и слабых сторонах, грамотно выстроенные презентации, истории о карьерных успехах и профессиональных достижениях.Структура оценочного листа компетенций Прямолинейность, честность, логичность, умение разрешать проблемы.
Обладание ресурсами, адаптивность, способность наиболее эффективно отвечать практическим потребностям. Способность идти на переговоры, искать компромиссы для продвижения дела.

Низкий уровень управленческих навыков. Ориентирован на сотрудничество исключительно с непосредственным руководителем (генеральным директором или собственником), работоспособность будет зависеть от взаимной совместимости.

Критерии оценки кандидата на примере менеджера по продажам

Успешный опыт закрытия топовых вакансий. есть Опыт разработки мотивационных систем, опыт проведения реструктуризаций.

есть Опыт оценки эффективности деятельности службы персонала и проведения мероприятий, направленных на ее повышение и пр. есть Опыт проведения мероприятий по организационному развитию.

есть Опыт руководства деятельности учебного центра организации.

есть Опыт создания и внедрения программ формирования внутреннего кадрового резерва на ключевые должности есть Резюме: Кандидат демонстрирует высокий профессионализм по всем необходимым для вакансии ключевым знаниям и навыкам.

К сожалению, у кандидата мало личного управленческого опыта, что было выявлено в ходе тестирования управленческих навыков.

Практика проведения оценочных собеседований

Поэтому первоначально важно определить наличие, каких компетенций являются обязательными, а каким компания может обучить самостоятельно, при имеющихся у нее ресурсах (программа обучения, система наставничества, сроки выполнения задач и др.). 2. Структура мотивов Мотив – это причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию.

Структура мотивов – это соотношение мотивов, характеризующих поведение человека.

Большинство наших мотивов выражается в виде ответа на вопрос: для чего я это делаю? («Я работаю для того, чтобы…»).

Цель анализа структуры мотивов — определить, что кандидат хочет получить от работы и конкретной должности, каковы его планы.

В трудовой мотивации выделяют два основных направления мотивационного поведения: стремление к успеху и избегание неудач.

Это движение «К…(как хочу)» или движение «От…(как не хочу)».

Источник: http://vipkonsalt.ru/otsenochnyj-list-dlya-sobesedovaniya/

Критерии оценки кандидата на примере менеджера по продажам

Оценочный лист для собеседования

Предыдущая статья «Трудности перевода или подводные камни при оценке кандидата на собеседовании» была посвящена ошибкам, которые склонны совершать работодатели при оценке кандидата.

Определить проблему это конечно значимые полдела, но не менее важно знать как действовать после этого более эффективно.

В практике управления персоналом существует универсальное «Правило 5-ти пальцев», позволяющее оценивать соответствие кандидата должности и компании, учитывая основные пять критериев.

Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Соответствие кандидата должности: оценка опыта и потенциала

Здесь мы оцениваем опыт кандидата и его профессиональные компетенции.

Не всегда менеджер по персоналу может оценить уровень профессиональной подготовки специалиста (например, бухгалтера, юриста, программиста и др.) в силу своей некомпетентности в данной области.

В этом случае не надо превращать собеседование в разговор немого с глухим, а лучше организовать встречу с непосредственным руководителем или с профессионалом в данной области. Это сэкономит время и даст объективную оценку.

Альтернативным методом оценки могут быть также различные тестовые методики и аналитические задания. Данные методы очень информативны, так как мы можем оценить не только знания, умения, навыки, но и степень стрессоустойчивости кандидата, ответственность, его готовность выполнять работу в срок.

По результатам оценки у нас появляется четкое видение «зоны актуального развития», то есть собственно возможности кандидата на момент собеседования и «зоны ближайшего развития» или потенциала.

Для работодателя очень важно проявлять гибкость в собственном поведении и «не рубить с плеча» если кандидат чего-то не знает.

Поэтому первоначально важно определить наличие, каких компетенций являются обязательными, а каким компания может обучить самостоятельно, при имеющихся у нее ресурсах (программа обучения, система наставничества, сроки выполнения задач и др.).

2. Структура мотивов

Мотив – это причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Структура мотивов – это соотношение мотивов, характеризующих поведение человека.

Большинство наших мотивов выражается в виде ответа на вопрос: для чего я это делаю? («Я работаю для того, чтобы…»).

Цель анализа структуры мотивов – определить, что кандидат хочет получить от работы и конкретной должности, каковы его планы.

В трудовой мотивации выделяют два основных направления мотивационного поведения: стремление к успеху и избегание неудач. Это движение «К…(как хочу)» или движение «От…(как не хочу)». Первые делают все, чтобы добиться успеха, вторые – избежать неудач.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и негатива, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Они бывают успешны в контролирующей работе, требующей внимательности и скрупулезности и абсолютно не подходят для работы в условиях быстрых изменений и большого количества контактов с людьми.

Выявление ведущего мотива позволяет в дальнейшем грамотно выстраивать взаимодействие с сотрудником при постановке задач, профессиональном и карьерном развитии.

3. Соответствие корпоративной культуре, ценностям компании

Почему кандидат, отвечающий требованиям должности, тем не менее, является неподходящим? Один из вариантов ответа на этот вопрос – несоответствие ценностям компании.

Ценности компании определяют саму компанию. Для одних это перечень красивых слов на бумажке, для других – способ действовать.

Организационные ценности по своей силе можно сравнить с поведенческими установками. Установка, как известно, очень стойкое состояние, редко поддающееся изменениям. Поэтому многие специалисты по персоналу разделяют мнение о важности нанимать не компетенции, а ценности.

Оценить насколько представление кандидата о правильном поведении соответствует ценностям организации можно с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

4. Внешний вид

Речь не идет о соответствии каким-то стандартам красоты (если это не собеседование в модельное агентство).

Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность. Любые взаимоотношения в коллективе — это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс – кода — это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

Неформальный же вид кандидата указывает на его отношение к собеседованию и интервьюеру в частности, а также готовность подчиняться нормам и правилам компании.

5. Финансовая безопасность

Уверенность в работнике является основополагающим для работодателя.

Но где вероятность, что новый сотрудник, так хорошо проявивший себя на собеседовании, не шпион компании конкурента, желающий получить клиентскую базу или технологию работы?

Вопрос того насколько кандидат «чист» с точки зрения финансовой безопасности обычно решают соответствующие структурные подразделения (служба безопасности). При отсутствии специализированных служб можно самостоятельно запросить рекомендации с предыдущих мест работы. Нелишним, в таких вопросах, бывает и интуиция работодателя.

Практический кейс «Оценка менеджера по продажам»

Критерии оценки Знания, умения, навыки В зоне актуального развития В зоне потенциала Поведенческие индикаторы Методы оценки
1.Соответствие должности: оценка опыта и потенциала Навыки коммуникацийграмотная речьОценка поведенческих навыков, проявляемых на собеседовании: тембр и скорость речи, использование слов-паразитов, слышит ли кандидат вопросы, каковы невербальные проявления, скорость переключения на новую тему разговора и т.д.
ассертивное (уверенное) поведение
гибкость в общении: способность в подстройке, принятие разных коммуникативных стратегий
способность к диалогичному общению, умение слушать/слышать
готовность устанавливать массу контактов и инициировать ихОценка прошлого опыта: «С каким количеством людей вы общались в течение рабочего дня?»«Сколько визитов в день вы делали?»«Каким образом привлекали новых клиентов?»
Навыки активных продажВ зависимости от политики компании-работодателя и наличия ресурсов к подготовке специалистов. установление контактаМоделирование ситуации «Продайте мне ручку» Оценка прошлого опытаВспомните ситуацию работы с бывшим клиентом, как Вы поступали, если…»Вопросы, направленные на оценку конкретных знаний по технике продаж.
выявление потребности
презентационные навыки
работа с возражениями
завершение контакта
Знание продуктаспособность к быстрому обучениюОценка прошлого опыта кандидата: «Как погружались в новую деятельность?»Ситуативные вопросы: «Как Вы считаете, что обеспечивает успех в продажах?»
навыки работы с большим объемом информации
Стрессоустойчивостьумение управлять своим эмоциональным состояниемОценка поведенческих навыков, проявляемых на собеседовании в ходе быстро задавания разноплановых вопросовОценка прошлого опыта «Как вели себя в ситуации с трудным клиентом? А как правильно, по вашему мнению?»CASE-вопросы: «Представьте, что приехали на встречу с клиентом, однако забыли взять презентационные буклеты. Опишите Ваши действия»
способность сохранять высокую продуктивность длительное время
2. Структура мотивов Мотивация к достижениюготовность использовать максимальное количество личных ресурсовОценка речи кандидата на предмет наличия стремления или избегания.Оценка шкалы приоритетов кандидата:«Что для Вас важно в работе?» «Какой клиент/коллектив для Вас оптимален?» «Что может повлиять на Ваше решение покинуть компанию?» «Что больше всего приносило удовольствие?»«По каким показателям оценивалась ваша деятельность?»
ориентация на результат (наилучший из возможных)
3. Соответствие корпоративной культуре Лояльность к компанииумение соотносить свои цели с целями компанииCASE-вопросы: «Вас просят выполнить работу, которая не входит в ваши обязанности, но в данный момент больше никто ее не сможет сделать. Опишите Ваши действия» «Один из этапов развития любой компании – это кризис, упадок. И сейчас, Ваша компания находится именно на данном витке развития, работать приходиться на перспективу. Опишите Ваши действия »
способность сохранять высокую мотивацию к работе в компании
Честностьориентация на клиента (внутреннего и внешнего)CASE-вопросы: «Перед вами клиент, которому вы предлагаете заведомо некачественный товар, недостатки которого известны только Вам. Опишите Ваши действия».
Готовность к изменениямумение использовать возможности для расширения своих навыковОценка прошлого опыта кандидата:«Приходилось ли работать в режиме частых нововведений? Как справлялись с такими ситуациями? Что было сложно/легко? »
способность к самообучению, самомотивации
4. Внешний вид Опрятность, аккуратность внешнего видасоответствие внешнего стиля кандидата мероприятию собеседованияВизуальная оценка внешнего вида кандидата
Соблюдение dress-code компании (при наличии требований)готовность подчиняться правилам делового поведения в компании
5. Финансовая безопасность Соблюдение секретной информации компанииположительные рекомендации с предыдущих мест работыЗапрос рекомендаций через Службу безопасностиСравнительная оценка мотивов и действий кандидата (на предмет наличия/отсутствия соответствий)
открытость к взаимодействию с работодателем (готовность отвечать на вопросы)
конкретные и четкие ответы на открытые вопросы
отсутствие стремления ввести в заблуждение

 собеседование, технологии
Материал подготовлен Чекулаевой Марией, психологом, бизнес-тренером, специалистом по подбору персонала

Источник: https://brainmod.ru/magazine/article-criteria-for-evaluating-candidates/

Оценочный лист на собеседовании

Оценочный лист для собеседования

Предложенный чек-лист будет полезен бизнес-тренеру для реализации пост-тренинговых мероприятий и для индивидуального сопровождения руководителей.

И самим руководителям этот чек-лист может стать инструментом как для самообразования, так и для самопроверки.

Шкала оценки проведения собеседования: Выполняется в полном объеме — 5 Выполняется, однако, есть нюансы, на которые стоит обратить внимание — 4 При выполнении допущены серьезные ошибки — 3

Хотите участвовать в обсуждении? Пройдите регистрацию. и получите на почту подборку лучших материалов по темам:

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

  1. Четыре правильных критерия оценки соискателей
  2. Зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
  3. Как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование

Директора и HR-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.

Однако такой подход неверен, считают авторы книги «Найм без ошибок»[i] Патрик Валтен и Алексей Фатеев. Вот правильные критерии оценки соискателей на собеседовании:

  1. желание работать;
  2. личностные качества.
  3. надо оценить нацеленность человека на результат;
  4. знания;

1.

Нацеленность на результат.

Биографическая анкета, или резюме Информация из этих документов позволяет получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата, мотивации и пр. • качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности Документ, отражающий результаты собеседования.

Оценочное собеседование

. Организуем на 5 Не претендуя на абсолютную истину, однако имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделиться.

И все было бы нормально, если бы не одно «но». ПРИМЕР Работника «двигали» вперед по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств, не учитывая его мнения и желания, — в результате получили безынициативного сотрудника, не работающего активно, а как бы отбывающего трудовую повинность.

Итог, к сожалению, плачевный: в приведенных примерах квалифицированные специалисты уволились. Таким образом, вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои.

Ответы на собеседовании

Из этой статьи вы узнаете: Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов при приеме на работу: как подготовиться к собеседованию У соискателя не будет второго шанса создать первое впечатление, поэтому интервьюер должен оценить его старания по подготовке к собеседованию в первые минуты знакомства.

Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования

знаком с последней модификацией аппарата ХХХ за Уралом контактов практически нет.

руководит отделом из девяти человек звания лучшего менеджера по продажам в взять инициативу в беседе на себя, с трудом Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным. Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.

© 2004-2019 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров

Структура оценочного листа компетенций

Уровни владения компетенцией: Средний Группы компетенций: Личные качества — компетенции, которые относятся к поведенческим и мыслительным особенностям специалиста.

Проявляются как в личной жизни, так и на работе. Определяют стиль поведения и подход к решению задач.

Знания — компетенции специалиста из области теоретической подготовки. Определяется при помощи профильных тестов и квалификационных опросников.

Опыт — компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении.

Источник: http://firmadelo.ru/ocenochnyj-list-na-sobesedovanii-10408/

2 примера чек-плана собеседования, чтобы найти правильных людей

Оценочный лист для собеседования

  • Стоит ли брать кандидата на работу, если в ответе на один из пяти проверочных вопросов будет стоять «нет».
  • Почему финальное собеседование с кандидатом на позицию топ-менеджера лучше проводить в ресторане.
  • Что можно узнать о кандидате, задав вопрос «Хороший ли Вы человек?».

Мозг человека склонен находить положительные стороны в гипотезах, которые мы получаем. Отрицательные моменты уходят на второй план.

Иными словами, мозг подгоняет наш выбор под вариант, который нам больше нравится. Чтобы принимать взвешенное решение без эмоций, полезно использовать в работе чек-план собеседования. Вы просто отмечаете напротив вопросов – «да» или «нет». И шансов совершить ошибку становится меньше.

Двое директоров рассказывают, как они используют чек-листы при подборе персонала и какие вопросы в них включили.

Нанимать долго, увольнять быстро

Павел Анненков, основатель компаний «Аптренд», «Тринова» и «Флориста», Москва

https://www.youtube.com/watch?v=pgsP7SmpM_0

Два года назад я ошибся в человеке, которого взял на работу. Казалось, нашел профессионала. Он представил отличные рекомендации.

Я не задумывался, какой у него характер, что движет поступками, совпадут ли его морально-этические нормы с ценностями компании. Вскоре нам пришлось расстаться. Это был жесткий и волевой человек.

А в нашей компании, чтобы управлять, требуется эмоциональный интеллект. Надо уметь договариваться, а не продавливать решения.

Тогда и появился план собеседования. Теперь, прежде чем взять человека, задаю себе пять вопросов. Если хотя бы один ответ отрицательный, то, несмотря на опыт, рекомендации и идеальное собеседование, кандидата не возьму. Почему? Потому что легко попадаешь под обаяние человека – сегодня люди умеют себя продавать.

Вот пять базовых вопросов в моем плане собеседования.

Вопрос 1: «Он честный?» Для меня это главный вопрос. Обязательно проверяю рекомендации кандидата. Акцентирую внимание на мелочах. Ведь если человек нечестен в мелочах и в несущественных на первый взгляд деталях, то велика вероятность, что в сложных ситуациях это качество проявится в другом масштабе.

Вопрос 2: «Он умный?» Образование и опыт работы – не главное. Я редко придаю значение уровню образования соискателя. У сотрудника, который принесет успех компании, должно быть развитое мышление, открытость к новому. В стремлении к развитию, росту и проявляется ум.

Так, я прошу назвать последние пять книг, которые прочитал кандидат. По тому, что человек читает, легко составить его портрет. Следующий вопрос: «Какие курсы, семинары и конференции Вы посетили за последний год?» Сегодня главное – самообразование.

Если человек не учится, то это о многом говорит.

Вопрос 3: «Понимаю ли я до конца этого человека?» Я не люблю работать с людьми-загадками. Если чувствую недосказанность, неоднозначность в мотивации человека, то не беру его на работу. Я должен четко понимать, чего сотрудники хотят достичь в жизни и в работе.

Их поведение должно быть предсказуемо. Особенно это касается кандидатов на руководящие позиции. Пусть у человека будут отрицательные стороны, но я буду понимать, в чем они проявляются. Сотрудник должен быть для меня как открытая книга.

Чтобы оценить это, финальные собеседования провожу в неформальной обстановке.

Вопрос 4: «Есть ли у него достаточный опыт для решения тех задач, ради которых я беру его на работу?» У меня зрелая компания, это не школа и не университет. Люди приходят работать, а не учиться за мой счет. Поэтому рассматриваю кандидатов, у которых есть профессиональные навыки.

Как их оценить? Вам следует как можно четче сформулировать функционал по открытой вакансии. Исходя из него, придумайте кейс и дайте решить кандидату. Так, задача кандидата на должность директора по маркетингу – обозначить конкурентные преимущества компании и составить портрет целевого клиента.

Проанализировать работу нашего сайта и сайта конкурентов, указать на плюсы и минусы.

Вопрос 5: «Хочу ли я проводить время с этим человеком?» До собеседования со мною кандидат проходит через HR-менеджера. Тот проверяет резюме, опыт работы и т. п.

Но ответить на вопрос сможет только руководитель, который ищет сотрудника в команду. На работе мы проводим много времени, и я желаю общаться с человеком, который мне приятен.

Конечно, один план собеседования ответить на данный вопрос не поможет.

У меня принцип: нанимать медленно, увольнять быстро. Поэтому на подбор персонала трачу 30% рабочего времени. Считаю, что главная задача руководителя – создать правильную команду. На подбор одного топа могу потратить от трех до шести месяцев. За последние два года из моих компаний ушел только один руководитель – из-за сокращения персонала.

С каждым кандидатом у меня минимум три собеседования. Во время первого формирую общее впечатление, оцениваю профессионализм человека. Если кандидат подходит, прошу сделать задание к следующей встрече. На втором собеседовании задаю более сложные вопросы. К этому времени проверяем рекомендации.

Цель плана третьего собеседования – оценить, правильно ли мы понимаем друг друга. Важно, чтобы соискатель осознал круг будущих обязанностей и специфику работы. Хуже всего, когда окрыленный человек приходит в компанию, а потом оказывается, что он ожидал другого.

В итоге обоюдное разочарование, зря потраченное время и увольнение.

Пример. Я искал операционного директора в одну из своих компаний. Мы общались с главным кандидатом порядка полутора месяцев. За это время состоялось пять встреч:

  • три формальные – по два-три часа в офисе;
  • две неформальные в ресторане – сначала со мной, а финальный ужин втроем с генеральным директором компании.

Перед последней встречей осталось получить ответы на два вопроса: подходит ли этот человек под культуру компании? Хотим ли мы проводим с ним свободное время? В результате мы взяли кандидата на работу.

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказала, как на собеседовании определить, не скандалист ли потенциальный сотрудник, с помощью теста на выявление степени конфликтности.

Сохранить тесты для собеседования

Цель собеседования – понять, если ли «химия» между нами

Михаил Воронин, старший партнер компании Winning The Hearts Group, председатель совета директоров компании «Подъежики», Москва

Вот вопросы из моего чек-плана собеседования, с помощью которого отбираю сотрудников.

Вопрос 1: «Есть ли «химия» между нами?» Цель – понять, находимся ли мы с соискателем на одной волне. Так, это может проявляться в том, смеется ли человек над моими шутками. Или чувствует ли меня: когда стоит помолчать, а когда продолжить или начать беседу.

Вопрос 2: «Смогу ли я управлять этим человеком или нет?» Даже если у кандидата есть нужный опыт и навыки, мне прежде всего необходимо, чтобы он сработался со мной в связке «руководитель – сотрудник». Как это понять на собеседовании? Я говорю: «Хочу знать о Вас все!» и молча слушаю человека.

Еще задаю простые вопросы, например: «Где Вы родились, учились, работали?» Да, ответы есть и в резюме. Но, исходя из рассказа собеседника, понимаю, насколько четко он умеет формулировать мысли. Я не перебиваю, записываю вопросы и свои комментарии.

На собеседованиях со мной люди говорят в среднем 85–90% от времени встречи.

После могу задать и провокационный вопрос: «Как Вы относитесь к откатам?» Именно «относитесь», а не «получали ли Вы». Каких только рассуждений на эту тему не услышал! Сразу понимаешь, в каком направлении человек думает, узнаешь его морально-этические взгляды на жизнь и работу.

Вопрос 3: «Действительно ли человек желает заниматься этой работой, не сойдет ли он с полпути?» Бывает, на собеседовании люди в приливе энтузиазма говорят: «О, мы будем организовывать мероприятия, как это круто!» Однако соискатели забывают, что это тяжелый труд, который с праздниками и весельем не имеет ничего общего.

Чтобы проверить соискателя, спрашиваю: «Каким Вы видите себя через три, пять или десять лет?»; «Какая у Вас мечта, чем гордитесь?». Еще часто задаю вопрос: «Вас предавали в жизни и в работе?» Любопытно, что 99% людей отвечают утвердительно. После этого спрашиваю: «А Вы предавали?» Все, как правило, это отрицают.

На самом деле меня интересуют не односложные «да» или «нет», а как человек реагирует на подобные вопросы, как рассуждает. Еще один мой любимый вопрос: «Вы хороший человек?» Что на это ответить? Конечно «да!». Тогда уточняю: «А что Вы вкладываете в это понятие?» Ответ раскрывает ценности человека.

 Проводить эффективно собеседования и выбирать лучших кандидатов вы сможете, пройдя курс “Управление компанией в современных условиях” в Школе генерального директора.

Вопрос 4: «Соответствуют ли его финансовые запросы уровню компетенции?» По этому вопросу у меня есть классификация кандидатов.

Первый тип – «неквал» или «ребята-космонавты». Если ко мне приходит студент или человек с минимальным опытом работы и претендует на руководящую должность или требует зарплату в 100 тыс. руб., я сразу с ним прощаюсь.

Второй тип – менеджер. Жду от менеджера одного: четкой исполнительности. Да, в работе требуется и инициатива, и коммуникабельность, и стержень. Но главное качество хорошего менеджера – исполнительность.

Третий тип – руководитель. Он берет на себя целый блок работы. Если с исполнителем езжу на встречи, то руководитель – самостоятельный человек, отвечающий за свой участок. И его финансовые ожидания выше, чем у менеджера.

Четвертый тип – партнер. Редкие создания, найти которых – удача! Такие люди способны закрыть целое направление. Вы работаете с ними на равных, разделяя функционал. При партнерстве вопрос денег решаем индивидуально.

  • 4 вопроса, которые надо задавать на собеседовании с менеджером по продажам

Выводы. На первом собеседовании важно показать соискателю «правила игры» в компании. Если человек говорит, что хочет получать больше, чем я предлагаю, отвечаю: «Столько Вы здесь не заработаете». Важно еще «на берегу» проговаривать с людьми, как устроена их будущая работа. Чем четче Вы сформулируете ожидания, тем выше шансы, что человек задержится.

Ко второму собеседованию прошу выполнить задание. Мне важно, сделает ли человек его вовремя, как структурирует информацию, какое у него видение вопроса.

Важно дать кандидату задание, которое потребует времени и сил. Так проверяю, есть ли у человека мотивация, чтобы работать со мной.

Мне часто говорят: «Давайте сначала договоримся, что Вы меня взяли, а потом я сделаю это задание». Я сразу же говорю: «До свидания!»

Начиная новый бизнес два года назад, я пытался идти на компромиссы. Не обращал внимания на отсутствие «химии», ориентируясь на резюме и опыт.

Брал человека, даже если он не решил тестовую задачу, так как кандидат вроде бы подходил под остальные пункты, да и вакансия была срочная. Сегодня вернулся к своим правилам из чек-плана собеседования.

Убедился, что они работают и только с их помощью можно собрать команду.

Источник: https://www.gd.ru/articles/8833-plan-sobesedovaniya

Оценочный лист для собеседования – Законники

Оценочный лист для собеседования

Добавить кейсВсе кейсы Другие материалы в HR-клубе Статьи 1051 Вопросы и ответы 301 Учебные программы 1208 Школа соискателей 166 Тесты и кейсы для оценки 179 Шаблоны документов 77 Рекомендуем материалы 95 Мероприятия 199 Помочь с поиском! ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ 6 февраля 2015, 08:16 Ирина Владимировна Тест для приема на работу менеджера по продажам Задачка Льва Толстого для приходской школы имеет длительную историю, а если посмотреть различные её решения в интернете, то получается отличный анекдот)) Я её использую при собеседовании с кандидатами на руководящие должности, для оценки менеджеров… 10812 20 23 11 марта 2015, 17:24 Александр Крымов Кейс на клиентоориентированность (для оценки менеджеров по продажам) Кейс для оценки клиентоориентированности менеджеров по продажам практически любых товаров В2В и В2С, как личных, так и телефонных продаж.

Для одних это перечень красивых слов на бумажке, для других — способ действовать.

Важно

Организационные ценности по своей силе можно сравнить с поведенческими установками.

Установка, как известно, очень стойкое состояние, редко поддающееся изменениям.

Внимание

Оценить насколько представление кандидата о правильном поведении соответствует ценностям организации можно с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

4.

Внешний вид Речь не идет о соответствии каким-то стандартам красоты (если это не собеседование в модельное агентство).

Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность.
Любые взаимоотношения в коллективе — это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс — кода — это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

3 адвоката
Добавить комментарий